Merhaba!
Konuyu en son strateji departmanı üyelerinin sahip olması gereken özellikler kısmında bırakmıştık. “Bu özellikler önemli, zira kişinin işinde başarılı olmasını sağlıyor” demek işin sebep-sonuç kısmı. Bir de işin süreci var ki; süreç reklamcılıkta işin sonucuna etkisi birçok meslek ve sektörden çok daha yüksek olan kısmı temsil ediyor.
Evet, P&G Eski CEO’su AG Lafley’in meşhur sözüdür: “Tüketicinin gördüğü tek strateji uygulamadır.” Şimdi bunu okuyup stratejinin görece az önemsenebileceği çıkarımını yapmak; en naif tabirle dünyanın en büyük şirketlerinden birinin stratejisinin başındaki kişinin anlatmak istediğini doğru okuyamamak olurdu. 
Lafley, stratejinin yalnızca uygulama yoluyla müşteri ve rakipler tarafından görülebildiğini vurgulayarak, aslında strateji ve uygulamanın ayrılmaz bir bütün olduğunun altını çiziyor. Ama malum, manşetler paragraflardan daha “marketable” oluyor!
Bu ifadeyi, stratejinin önemini azaltmak olarak yorumlamamak için, strateji ve uygulamanın birbirini tamamlayan unsurlar olduğunu kavramak gerekiyor. Strateji, bir organizasyonun hedeflerine ulaşmak için izlediği yol haritasıdır; uygulama ise bu yol haritasının hayata geçirilmesidir. Etkili bir strateji olmadan uygulama yönsüz kalır; ancak strateji de, başarılı bir uygulama olmadan sonuç vermez.
O yüzden sadece strateji konuştuğumuz toplantılarda hepimizin en büyük endişesi “acaba asla hayata geçirilemeyecek kavram üzerine konuşup, bir daha ne zaman tekrar bir araya geleceğimizi bilemeyeceğimiz şekilde dağılıyor muyuz?” oluyor.
Strateji ve Uygulamanın Ayrılmaz Bütünü
Strateji ve yönetim bilimleri alanında tanınmış bir akademisyen ve yazar olan, “design thinking” kavramının babası Roger Martin de bu konuda strateji ve uygulamanın birbirinden ayrılamayacağını ve birlikte ele alınması gerektiğini savunur. Ona göre, uygulama sırasında yapılan binlerce küçük karar, stratejinin bir parçasıdır ve bu ikisi arasında keskin bir ayrım yapmak yanıltıcı olabilir.
Strateji ve Yaratıcılığın Birlikteliği
Peki düşünce ve teori tarafında birlikteliği böylesine desteklenen iki yaklaşım reelde nasıl bir süreçten geçer? Madem uygulama hepimizin gördüğü tek strateji, bu iş uygulamada nasıl ilerlemeli ve ilerliyor? Stratejik planlamada her şeyden önce ihtiyacı tanımlamaya çalışırız. Burada da öyle yapalım: Strateji ve yaratıcılık birbirine neden ihtiyaç duyar?
Stratejinin rolünü, kampanya planlama sürecinde vizyonu belirlemek ve yaratıcı ekibe rehberlik sağlamak olarak özetlemiştik. Kreatif ekibin spesifik ihtiyacı ise yaratıcı fikirleri odakta tutacak, ilham veren ve yön gösteren bir stratejinin kendisine sağlanmasıdır. Aksi takdirde, amacı yaratıcı süreçleri mesnetlendirmek ve kolaylaştırmak olan strateji, yaratıcı ekip için kısıtlayıcı bir yapı olmanın dışına çıkamaz.
Bu nedenle yazının bundan sonrasındaki örnek ve kriterlendirmeleri, departman güzellemesinden ziyade oyunda daha fazla kalabilmek ve yaratıcılığa alan açabilmek adına strateji departmanının üzerine düşenler şeklinde sıralamaya çalışacağım.
‘Stratejist, Netlik ve İlham Dengesini Kurabilmelidir’
Stratejistin yaratım sürecindeki rolünü bir rehber gibi düşünmek gerekiyor: Yol haritasını çizer, ancak direksiyonu yaratıcı ekibin elinden almaz. Stratejistin nerede, nasıl durması gerektiğini belirleyen en önemli faktör, ekibin ihtiyaç duyduğu netlik ve ilham dengesini kurabilmesidir. Bunu üç aşamalı bir modelle ele alabiliriz:
1. Brief ve Yol Haritası için Öncülük
Stratejistin rolü, veri ve içgörüyü yaratıcı hale getirmektir. Bunu yaratıcı potansiyeli açığa çıkaracak şekilde yapmak için net bir hedef koymak (neyi başarmak istiyoruz?), ilham veren bir hikâye ve/veya içgörü sunmak (Snickers’ın “Açken Sen Değilsin” kampanyasındaki açlık içgörüsü örneğinde olduğu gibi) ve sınırları net çizmek gibi sorumlulukları vardır.
Bunu yaparken hikâye anlatımını briefe de uygulamalı, böylece ekibin dikkat ve ilgisini çekmeyi bilmelidir. Yaratıcı ekipten gelecek soru ve “challenge” lara da hazırlıklı olup, doğru karşılamak için brief öncesine “sense-check” ile ekibi hazırlama ya da brief seansı içerisine mini anket, anlık geri bildirim gibi unsurlar ekleyebilir. Ayrıca yaratıcı ekibin briefi fazla sınırlayıcı bulması halinde, stratejistin esneklik gösterip birlikte yeni yönler keşfetmeye açık olması kritik bir beceridir.
2. Yaratım Sürecinde Rehberlik ve Esneklik
Kreatif ekip bir yöne ilerlerken stratejistin periyodik olarak kampanya hedefleri ve içgörüler doğrultusunda uyum sağlayıp sağlamadıklarını kontrol etmesi gerekir. Burada yaratıcı fikre karşı sorulması gereken soru “Peki bu çözüm stratejik hedefimizi nasıl destekler?” olmalıdır. Ya da tıkanıklık noktalarında yaratıcı ekibi destekleyecek yeni stratejik içgörüler sağlamak olmalıdır. Bu açılımları yaparken hem rotada kalmak hem de yaratıcılığı kendi yarattığı duvarlara hapsetme hatasına düşmemek stratejistin farkını ortaya koyacak unsurdur.
Bunun için ekibin manevralar yapmasına alan açmak, bazen bir adım geriden izlemeyi bilmek ve varacağı noktaya giderken “kural koyan” değil “yolu açan” stratejist olmak yaratıcı ekip için de favori kişi veya takım olmasını sağlayacaktır.
3. Sunum ve Geliştirmedeki Final Dokunuşlar
Saha öncesi son kontrol, tutarlılık, fizibilite ve uygulanabilirlik iki ekibin birlikte testinden geçer. Burada stratejistin dikkat noktası, yaratıcılığı ve onun etkisini ölçülebilir KPI’lar arasında daha az önceliklendirme veya görmeme hatasına düşmemesi olmalıdır.
Cesur fikirlerin potansiyel etkisini doğru öngörebilmek, takımın birlikte vermesi gereken bir sınavdır. Buraya kadar topu düşürmeden gelmiş bir takımın, bu son düzlükte muhtemel yaşanacak problemler karşısında birbirine olumlu yapılandırmalarla destek çıkması kritiktir.
Uyumlu Birliktelik
Sonuç olarak stratejinin yaratıcı ekiple çalışırken altın kuralı, doğru zamanda sahada olup doğru zamanda geri çekilmeyi bilmekten geçer. İşini parlatacak olanın yaratıcı fikrin doğru anlatım ve uygulanması olacağını bilir; bu nedenle bu yolda ekipten desteğini esirgemez. Aynı yolda adım adım birlikte ilerlerken ekip için netlik, ilham ve esneklik üçlüsünü sağladığından emin olur. Böylece yaratıcı ekip, enerjisini ve yeteneğini tamamen “yaratmaya” odaklayabilir.
Velhasıl, başarılı işlere baktığımızda arkasında görebileceğimiz ilk şey o birlikte çalışmanın uyumudur. Birlikte çalışılmasına rağmen olmamış iş muhakkak vardır ama “kopuk” ve iyi bir kampanya örneği bulamayız pazarlama iletişimi evreninde. Bir sonraki yazıya kadar herkese ve her takıma birbirinin işini büyüterek ilerlettiği ve sinerjisini işine yansıtabildiği uyumlu günler diliyorum. 🙂
İmer Kamadan Şen Kimdir?
YTÜ Siyaset Bilimi ve Uluslararası İlişkiler ve Galatasaray Üniversitesi MBA eğitimi ardından kariyerine Starcom’da (Publicis Group) başlamış ve 15 yıl boyunca çeşitli ajanslarda medya planlama ve pazarlama iletişimi alanında görev almıştır. Bulunduğu organizasyonlarda pazarlama ve iletişim stratejileri, marka konumlandırma, entegre iletişim planlama, içgörü ve data analizi, markalı içerik ve performans pazarlama gibi dikeylerde liderlik deneyimi kazanmıştır. 2018 yılından itibaren katıldığı Alaaddin Reklam bünyesinde Strateji ve İş Geliştirmeden sorumlu Genel Müdür Yardımcılığı görevi ile hem marka strateji planlama hem de yeni marka
